我们说大客户的经营复杂度很高，经营难度很大。
因为你要面对的是客户的整个系统，是各种职级的人员，是一堆的部门，采购部、工程部、技术部等等。
但很多时候，公司会寄希望于销售精英，来搞定关键客户。
把客户关系的工作面，缩小到针尖那么大。
这其实是很有风险的。
必须要发挥公司各个层级的力量，和客户的各个部门紧密联系，把客户关系一层一层压实。
因为对于很多大客户的项目，客户方的决策权，看似在关键客户那里，其实影响决策的环节非常多，也就是说要做好普遍客户关系。
本文导读
１、华为非常重视普遍客户关系的建设，因为在遇到危机的时候，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主，所以需要更加重视普遍客户关系。
２、爱立信曾和华为的竞争中，总结到底是哪里输给华为时，其中一个重要因素是：他们没有华为的普遍客户关系。
３、华为通过构建了普遍客户关系这种差异化优势，在一些大项目上，投入了大量的资源，做到了先胜而后求战。
４、普遍客户关系的作用，对业务发展的帮助。
在华为有铁三角去对接多个部门，懂技术的跟懂技术的交流，懂产品的跟懂产品的交流，甚至要求职能部门跟大客户的职能部门建立联系。
坚持普遍客户原则，就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维护、介绍产品。
“创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。
去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系，成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。
我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。
现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。
我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同。我们还要不断的让他们和客户搞好关系，我相信这就是我们与西方公司的差别。
我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。
当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的。小公司就是很势利。
我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同，呼啦啦就来了；没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。”
任正非认为，在遇到危机的时候，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主，所以需要更加重视普遍客户关系。
我们通过以下两个案例来看，为什么说普遍客户关系是华为的一个竞争优势。
华为在创业初期，订单没那么大的时候，也是靠销售精英搞定关键客户。等到做地级市时，华为的订单开始进入百万级，华为成为了电信运营商不可或缺的供应商。
随着竞争的加剧，几十几百个厂家进入通讯行业，知名的国际厂商，像摩托罗拉、北电、朗讯、阿尔卡特等都进入了中国市场，后来华为开始提出了普遍客户关系。
对于很多大客户的项目，客户方的决策权，看似在关键客户那里，其实影响决策的环节非常多。
客户方的中层，甚至是一名基层员工，都能在决策中产生影响。
尤其是很多主张民主决策的公司里，这种情况更常见。一个决定在最终确定之前，甚至会进行公示，公开征求大家的意见，如果在这期间有一些反对的声音，就很可能导致最终决策的变化。
所以任正非提出要搞好普遍客户关系，坚持普遍客户关系的原则，就是客户方的所有利益相关方都要认真沟通，平等对待，千万不能够厚此薄彼，更不能看不起非直接决策的客户方人员。
爱立信是典型的西方公司的打法，能搞定董事会绝对不去找CEO，能搞定CEO，绝对不去找下面的副总。
所以爱立信在关系上是二维打法，第一个维度是关键客户关系，就是搞定客户的高层、超高层。第二个维度是组织客户关系，建立公司与公司的关系，这是西方公司很擅长的。
但后来华为在通信领域正式超过了爱立信。爱立信在总结到底是哪里输给华为时，其中一个重要因素是： 他们没有华为的普遍客户关系。他们的结论是就像当年美军在抗美援朝输给解放军后的总结一样，华为搞的是人海战术，因为华为人多。
华为和客户所有层级的员工都建立了很好 的关系，比如保安、秘书、门卫等等，所以华为的普遍客户关系比爱立信厉害。
爱立信在意识到这个问题后，也想增加关系的维度，但企业本身的特点决定不能雇佣那么多的人，只能眼睁睁看着华为的普遍客户关系不断地带来了关键客户关系和组织客户关系优势。
曾经有一段时间，运营商采购权被收到省里，收到北京去的时候，很多西方公司为了压缩成本，撤掉了在地市本地网的服务队伍。
华为却在这时候反其道而行，反而加强了本地网队伍的建设，投入大量的人力物力做好普遍客户关系。
因为真正贴近了客户，替客户解决问题，和不同的层级搞好了关系。所以也能第一时间掌握西方公司的很多网商问题、网商信息，同时制定对应的搬迁方案。
就这样，华为逐渐实现了在程控交换机、光传输和数据通信领域国内市场第一的份额，在很多本地网把西方厂家都赶了出去。
在后来运营商投资下滑的时候，还成立了一个叫 “专门挖土豆” 的团队。
所谓的专门挖土豆，就是专门在地市局本地网寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。
所以，在运营商投资下滑的时候，华为的业绩还是在增长。
其中很重要的一点，就是 华为构建了普遍客户关系这种差异化优势，在一些大项目上，投入了大量的资源，做到了先胜而后求战。
因为很多技术标准和要求，都是通过省公司及研究院等基础技术人员来制定的，如果和这些基础技术人员保持良好的关系，提前获得关键信息，就能提前一步开发产品，实现技术领先。
最后在项目的投标过程中，华为技术评分就可以领先于友商，技术评分的领先，又会给华为带来商务议价能力的提升，促进产品盈利能力的提升。
华为结合企业的增长目标，对普遍客户关系的作用及价值做过系统的梳理，最终体现在几个方面，例如， 沟通渠道是否顺畅，负面事件不扩散，业务流程是否顺畅，关键事件支撑等。
比如，沟通渠道顺畅。 意味着你能及时有效地获取相关信息。
因为做好普遍客户关系，意味着真正贴近客户，和每层每级都建立了比较好的关系。
也就打开了沟通的渠道，能及时了解到客户的真实需求，同时还能快速获取竞争对手的信息。
负面事件不扩散，也就是说因为做好了普遍客户关系。和部门里所有的人建立起来的联系，是在更大范围里和更多人做朋友，如果出现了负面事件，也就愿意协助解决，不会被扩散。
再比如，业务流程顺畅， 是说因为做好了普遍客户关系，获得了客户公司大部分人的认可，这时候开展业务，就不会有人挖坑或者给你使绊子，那你各个环节的业务运作都会比较顺畅。
否则你想想看，好不容易搞定了合同，万一某个环节被卡住了，也会影响到最终交付效果。
华为的客户经理也遇到过类似的事情，因为只注重对决策层的公关，忽视了普遍客户关系的经营。
结果，虽然费了九牛二虎之力拿下几个订单，但由于在技术方面存在的问题，被其他科室抓住把柄而拒不执行，而且高层多次前往拜访都一律被拒。
为了缓和这种僵持的局面，新的负责人上任后，除了对相关人员加强感情联络之外，也重视和其他员工的关系建设。
例如和他们一起上下班，给他们打水、扫地、擦桌子等等。
就这样，经过大半年时间的努力，这家公司上上下下逐渐对华为有了好印象。从签订几万元的电源合同开始，华为也和客户逐渐建立了稳定的客户关系。
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